Outils de compréhension et de désamorçage

Pourquoi ce guide ?

Les conflits sont inévitables dans tout collectif. Ces outils permettent de les comprendre et de les transformer. En changeant de regard sur le conflit, il devient possible d’apprécier le cadeau qui se cache derrière : une manière de mieux se connaître et même, parfois, d’évoluer.

Je suis Audrey Gicquel, autrice, conférencière et facilitatrice. Je vous partage ici mes meilleures références et retours d’expérience, issus de ma vie en collectif et de mes accompagnements de groupe.

Je suis passionnée par les dynamiques de groupe et en particulier les situations conflictuelles. J’aime voir l’incroyable énergie que provoque un conflit et admire les possibilités de transformation qu’il permet.

Partie 1

Comprendre les conflits
Poser un regard clair sur ce qui se joue

Comment résoudre un conflit ?
Il existe 3 grandes manières de résoudre un conflit :
travailler la relation, travailler sur soi ou s’en aller.

• Travailler sur la relation/ le système
• Travailler sur soi
• Partir

Dans l’idéal on essaie en parallèle les 2 premières options avant de partir/ fuir.

L’escalade du conflit
(/ The Danish Centre for Conflict Resolution)
Un conflit ne naît pas d’un coup : il progresse par étapes. Identifier le niveau où l’on se trouve permet d’agir avant l’explosion.

• Désaccord
  Une différence de point de vue apparaît.
• Personnalisation
  La critique glisse de l’objet du désaccord vers la personne : “il/elle est toujours comme ça”.
• Le problème se développe
  D’anciens griefs ressurgissent : “Ce n’est pas la première que tu nous fais ça !”
• Le dialogue est abandonné
  On ne cherche plus à se comprendre, on évite la personne ou on parle d’elle, mais sans elle.
• Images ennemies
  On stigmatise l’autre, on lui attribue de mauvaises intentions, on le·la réduit à un rôle (ex. : “le toxique”).
• Hostilité ouverte
  Le conflit devient visible : reproches, tensions vives, agressivité, voire violences verbales.
• Polarisation / Séparation
  Le groupe se divise en camps. Le lien est rompu ou devient toxique. La séparation semble la seule issue.

hand drawn arrow

Les 4 étapes du conflit
par Arnold et Amy Mindell
Les Mindell distinguent quatre étapes :

1. Déni – "Tout va bien" : on minimise, on évite.
2. Accusation – "Le problème, c’est l’autre" : la tension s’exprime.
3. Responsabilisation – "J’ai ma part" : je prends conscience de mon implication.
4. Acceptation – "Je prends du recul" : je reste en lien, sans être pris dans l’émotion.

👉 Souvent, les collectifs veulent passer directement du déni à la responsabilisation en évitant la confrontation. Mais, à mon sens, l’étape 2 est nécessaire : la confrontation permet de libérer l’énergie bloquée.

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Le triangle de Karpman
Dans un conflit, nous glissons souvent dans des rôles inconscients :

• La victime se sent impuissante.
• Le sauveur veut aider, parfois sans qu’on lui demande.
• Le persécuteur critique ou impose.

👉 Chaque rôle crée les autres : une victime appelle un sauveur et un persécuteur.
Ces dynamiques existent autant dans nos relations qu’en nous-mêmes.

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Le triangle de karpman”

Sortir du triangle
Pour sortir de ce jeu de rôles, il s’agit de retrouver une posture alignée :

• À la place de la victime, on cultive la souveraineté : assumer ses fragilités tout en prenant la responsabilité de ses choix et de ses actes.
• À la place du persécuteur, on adopte une posture assertive : poser ses limites, exprimer ses besoins et son point de vue, sans agressivité.
• À la place du sauveur, on devient empuissançant : on fait confiance à l’autre pour trouver ses propres solutions, sans imposer d’aide non sollicitée.

Cela ouvre une voie vers des relations plus matures, claires et respectueuses.

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Le triangle de karpman”

La spirale dynamique
/ Clare W. Graves. Don Beck et Chris Cowan
La spirale dynamique décrit les grandes étapes de l’évolution des systèmes humains.

Beaucoup de collectifs fonctionnent aujourd’hui selon le modèle vert, centré sur l’écoute et l’horizontalité.
Mais ce modèle à ses limites : peur du conflit, rejet de l’autorité, recherche du consensus à tout prix…
Ce qui épuise ou paralyse les groupes.

👉 Une explication plus complète dans cet article “sortons du vert”.
https://www.audreygicquel.fr/2024/08/18/sortons-du-vert
Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Group of diverse young people with different appearances

Les rangs et privilèges

Dans notre société, nous n’avons pas tous les mêmes privilèges : certains ont plus de pouvoir, de ressources ou de reconnaissance que d’autres.
Plus le rang est élevé, plus on bénéficie d’avantages… mais aussi plus on risque d’être aveugle aux difficultés des autres.
Depuis un rang bas, on voit souvent mieux les injustices, mais cela ne signifie pas qu’on est seulement victime.
Prendre conscience de ces différences est la première étape pour créer des relations plus équilibrées.
Pas de culpabilité : le rang est à la fois un poison et un médicament selon la manière dont on l’utilise.
Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Les différents types de rangs
par Arnold et Amy Mindell

Le rang social
Le rang contextuel
Le rang psychologique
Le rang spirituel / sagesse

Le rang, c’est le pouvoir invisible que nous avons dans une situation. D’après les Mindell, il existe 4 types de rangs :

• Social : genre, couleur de peau, taille, âge, etc
• Contextuel : expertise/ ancienneté dans un contexte précis (un collectif par exemple)
• Psychologique : estime de soi, capacité d’auto-régulation, savoir parler en public, etc

• Spirituel : connexion à plus grand que soi, acceptation de la mort, ect

  👉 Reconnaître ces privilèges invisibles permet de mieux équilibrer les relations.
  Hand Pointing Finger Composition
  Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Partie 2

Adopter une posture saine

Revenir à soi et sortir des interprétations
A Man Doing Yoga

L’être humain comme un iceberg

Dans une relation, on ne voit que la partie émergée : les mots, les gestes, les comportements.
La partie immergée — croyances, blessures, émotions, histoire personnelle — reste invisible.

Je suis souverain·e quand je connais ma partie cachée et que je sais poser mes limites.

Nous sommes tous différents et j’ai tendance à voir l’autre à travers mon propre iceberg.

👉 Les suppositions sont un poison.

Je reste dans le visible et je choisis la curiosité plutôt que l’interprétation.

l’Authenticité, c’est la clé !

Pour William Schutz, l’authenticité est la clé pour désamorcer les rigidités relationnelles.
Elle se vit en deux mouvements :

• De moi à moi : reconnaître ce que je ressens, à différents niveaux de profondeur.
• De moi à l’autre : choisir ce que je partage, avec justesse.

👉 L’authenticité nourrit la confiance, autant que la confiance nourrit l’authenticité.

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Non-violence et com. authentique”

La communication non-violente

par Marshall Rosenberg
... nous aide à dire ce qui est vivant en nous, sans accuser.

L’Intention :
Créer une qualité de connexion avec soi et avec l’autre qui prenne en compte nos
besoins.
Qu’est-ce que j’ai envie de vivre avec toi ?

OSBD - Un processus en 4 étapes :
Observation
Sentiment
Besoin
Demande

👉 On commence par clarifier ces étapes pour soi avant de les formuler à l’autre.

Exemple :
0- Quand je vois que tu arrives en retard
S- je me sens agacée
B- parce que j’ai besoin de fiabilité
D- Est-ce que tu pourrais me prévenir la prochaine fois?”

👉 toutes les formations : https://cnvfrance.fr/

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Non-violence et com. authentique”

L’effet miroir, Qu’est-ce que c’est ?

Ce qui m’agace chez l’autre, c’est :

• une partie de moi que je n’accepte pas
• une partie blessée que je n’ai pas apaisé

Photo of Woman Looking at the Mirror

Je peux choisir de regarder ce que ça touche
C’est inconfortable, mais aussi libérateur.
-> permet de reprendre du pouvoir sur sa vie, sans attendre que l’autre change.

Voir l’atelier en ligne “Eliminer les pensées qui font souffrir”

The work de Byron Katie

... nous invite à un changement de regard : la souffrance vient moins des situations que de l’histoire qu’on se raconte à leur sujet. La vérité est ce qui est, et nous ne pouvons agir qu’à l’intérieur de nos propres affaires, pas dans celles des autres.

Trouver la pensée de départ
Pour faire le processus, choisis une situation non résolue qui te connecte directement à une émotion forte.
Formule-la en une phrase simple et jugeante, du type :
"Il devrait…" • "Elle aurait dû…"

Exemples :

• "Il ne m’écoute pas"
• "Elle ne me respecte pas"
• "Il devrait plus me considérer"
• "Elle devrait tenir ses engagements"

👉 Pour en savoir plus sur cette méthode :
https://thework.com/sites/francais/

Voir l’atelier en ligne “Eliminer les pensées qui font souffrir”

The work

A partir de la phrase que vous avez trouvée, posez-vous ces 4 questions
et prenez le temps de sentir la réponse.

Les 4 questions

1. Est-ce que c’est vrai ? réponse Oui/Non
2. Est-ce que tu peux être sur·e que c’est vrai ? réponse Oui/Non
3. Comment te sens-tu quand tu crois cette pensée ?
   Quelles sont les émotions qui émergent, où elles sont dans le corps? Est-ce que tu as déjà vécu ça dans ta vie? Est-ce que tu te sens victime/ sauveur·se persécuteur·rice ?
4. Qui es-tu/ Comment te sens-tu SANS cette pensée ?
   Cette question est une invitation à sentir la légèreté sans cette pensée.

Voir l’atelier en ligne “Eliminer les pensées qui font souffrir”

The work - Les 3 retournements

Après les 4 questions, viens le temps des retournements : il s’agit de regarder la situation comme dans un miroir.

👉 Vers moi-même
👈 Vers l’autre
🔄 Le contraire

A Shirtless Man Jumping Upside Down

💡 Exemple avec “Il devrait me respecter” :

Vers soi : “Je devrais me respecter.”

Vers l’autre : “Je devrais le respecter.”

Opposé : “Il n’est pas obligé de me respecter.”

Pour chaque retournement, on se demande :

“Ai-je déjà vécu une situation où c’est vrai ?”

⚠️ Selon la phrase choisie, tous les retournements ne sont pas toujours possibles.

Voir l’atelier en ligne “Eliminer les pensées qui font souffrir”

Meaning Game
Pour changer le sens de la situation

Cette technique ressemble à The Work de Byron Katie, avec une 2eme partie très puissante.
En explorant d’autres sens possibles, on réalise que notre cerveau se raconte bien trop souvent des histoires.

1. Énoncer la situation
2. Observer les émotions et où elles se logent dans le corps
3. Nommer le sens qu’on donne à l’histoire (= la phrase chacal de Byron Katie)
4. Changer d’état : se secouer, se préparer à voir autrement
5. Trouver une nouvelle histoire : commencer par des versions légères ou burlesques, puis chercher une histoire plausible
6. Observer les nouvelles sensations et émotions
7. Ancrer la nouvelle histoire : l’écrire, la partager, poser une action
8. Célébrer !

👉 J’utilise parfois cette deuxième partie pour clôturer un processus “The work”

Voir l’atelier en ligne “Eliminer les pensées qui font souffrir”

Partie 3

Réguler et transformer en collectif
Co-créer des espaces d’évolution collective

Poser un cadre de confiance

Poser un cadre, c’est expliciter les bases de la qualité relationnelle qu’on souhaite vivre ensemble.

En collectif, formuler un cadre commun crée où chacun peut s’exprimer librement.

Ce cadre sert aussi de référence partagée : il permet de rappeler les règles en cas de débordement, sans que cela soit perçu comme une attaque personnelle.

Ces balises protègent le lien et soutiennent la régulation au sein du groupe.

Je parle en JE
Accueil des émotions, non jugement
Souveraineté individuelle, co-responsabilité
Concision
Confidentialité

L’art du Feedback

Instaurer une culture du feedback, c’est prendre soin des relations au quotidien : dire les choses tant qu’elles sont encore petites, ajuster, clarifier, réguler…
Cela prévient les malentendus et évite que les tensions ne s’accumulent.

Avant un feedback :

• Clarifier son intention : améliorer la relation plutôt que se défouler.
• Demander le consentement : s’assurer que l’autre est prêt·e à écouter.
• Choisir le bon cadre : un espace privé et sécurisant.
• Trouver le bon moment : ni à chaud, ni trop tard.
• Se préparer intérieurement : être ancré·e, centré·e et neutre.

Donner un feedback :

• Parler de faits observables, pas de jugements.
• Focaliser sur les actes, pas sur la personne.
• Utiliser le “je” plutôt que le “tu”.

• Dire ce qu’on souhaite voir plutôt que ce qui ne va pas.

  👉 Attention ! Un feedback peut être contre-productif s’il n’est pas bien dit
  Hand Pointing Finger Composition

Voir l’atelier en ligne “Feedback et espace de régulation”

Karma cleaning
Le nettoyage des canaux

Un rituel où chacun peut exprimer ce qui pèse, dire un merci, ou demander pardon. Ces espaces régénèrent la qualité relationnelle.

Tout le monde est dans un même espace, chacun·e se trouve une place. Celles/ceux qui le souhaitent se lèvent et choisissent une personne pour donner un feedback (on applique les règles, en particulier en demandant le consentement, en parlant en je, etc.)

La personne qui reçoit écoute sans réagir, puis dit simplement “merci.” Il n’y a pas de réponse
immédiate : si besoin, on refait le processus plus tard en sens inverse.
Après avoir donné le feedback, la personne retourne à sa place.

👉 Ce rituel crée un espace sécurisé pour se dire les choses et rend le feedback plus naturel au quotidien.

Un espace pour chacun·e

Choisir une personne

Donner un feedback

L’autre écoute

“Merci”

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Feedback et espace de régulation”

Régulation collective
La réunion de non-dit

La réunion de non-dits est un espace pour exprimer les tensions et clarifier les incompréhensions, sans chercher l’efficacité.

Principes :

• Pas d’ordre du jour
• Pas de prise de décision
• Pas de recherche d’efficacité
• Un facilitateur·trice extérieur·e anime la rencontre
• Minimum 2h de réunion

Déroulé :

• Tour de météo intérieur
• Poser le cadre de confiance
• Tour d’ouverture : chacun peut proposer un ou plusieurs sujets, ou rien
• Priorisation collective des sujets
• Traitement des sujets, un à un
• Tour de clôture : partager son ressenti

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Feedback et espace de régulation”

Illustration of a Stick Figure Being Crushed by a Giant Fist
Stick Figure Illustration Presenting with Enthusiasm
Group of Friends Icon
podium position rank winner leaderboard

Leadership et pouvoir par Starhawks

Les notions de leadership et pouvoir ne sont généralement pas bienvenu dans les collectifs. Starhaws différencie 4 types de pouvoir.
Pour elle, le leadership sain n’est pas dominateur, c’est un élan qui inspire, qui transporte. Le pouvoir du dedans devient pouvoir collectif quand il circule librement dans le groupe.

Pouvoir-sur :
pouvoir hiérarchique, domination, peur, violence

Pouvoir-social :
pouvoir invisible qui donne plus d’écoute à une personne (voir la notion de rang)

Pouvoir-du-dedans :
l’élan, la créativité, l’enthousiasme qui nous transporte (exp : l’artiste)

Pouvoir-collectif :
quand l’élan se partage à plusieurs

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Que faire d’un fort Leardership ?

Circonscrire le leadership
Il est possible de limiter les abus en cadrant les espaces de prises d’initiatives :

• En donnant une tâche spécifique/ une mission/ un rôle
• En ouvrant un espace de parole thématique
• En créant des espaces de liberté d’action (exemple de la brigade beauté)

Accepter de donner du pouvoir
En donnant du pouvoir à ceux qui font, on évite de subir les effets du pouvoir social.

Reconnaître l’engagement par :

• de la reconnaissance
• de la gratitude
• des petits privilèges

Toddlers Forming a Circle

Hand Pointing Finger Composition
Voir l’atelier en ligne “Accepter les leaderships”

Qui suis-je?

Présentation
Accompagnatrice
Formatrice
Autrice
Conférencière

Spécialisée dans les collectifs et le vivre-ensemble
www.audreygicquel.fr

Mes ouvrages

• Les clés de l'habitat participatif
  Un livre technique très apprécié des groupes pour démarrer un projet collectif ou améliorer le vivre-ensemble
• La communauté Loutopia
  Un roman qui raconte les aventures d’une journaliste en immersion dans une communauté de 130 personnes en partage de revenus et d’activité

Cliquez sur les images pour accéder à la boutique de l’éditeur

Connu / mel
"
Sujet : [Journal Oasis] 😏 Le secret de l'enfance épanouie ?
Date : Tue, 16 Sep 2025 19:49:50 +0000
De : Coopérative Oasis contact@cooperative-oasis.org
...
Le guide des conflits en collectifs
Forte de son expérience auprès des groupes d'habitant·es, Audrey Giquel propose un guide bien fourni pour s'outiller en matière de conflit : grilles d’analyse, méthodes de régulation et pistes d'exploration individuelles.
"

La robustesse est la capacité d’un système à maintenir sa stabilité (à court terme) et sa viabilité (à long terme) malgré les fluctuations
...
Comme l’a montré Elinor Ostrom, certains systèmes sociaux sont également robustes. En particulier, la gouvernance de certains biens communs – aquifères, champs irrigués, prairies de haute montagne – a fait ses preuves depuis plusieurs siècles en traversant les guerres, les famines et les pandémies. Une telle robustesse est permise grâce à des principes qui pourraient nous inspirer pour faire face aux nombreux défis de l’Anthropocène.
...
« La résilience a trois définitions. C’est d’abord la capacité d’un matériau à se déformer et à revenir à sa forme initiale. Cette idée d’élasticité a ensuite été déclinée en psychologie : la capacité à rebondir. Comme le dit Thierry Ribault dans Contre la résilience, il s’agit d’une forme de double peine : exiger d’être capable de tomber, et de remonter la pente. Inutile de dire que cette définition très responsabilisante s’aligne parfaitement avec la main invisible du marché, l’absence d’État et le néolibéralisme ... il y a trop d’ambiguïtés dans les différentes facettes de la résilience pour continuer à l’utiliser. La résilience dans son acception psychologique domine actuellement et peut devenir une injonction d’agilité et de consentement, parfaitement alignée avec l’idéologie performante. Il me parait donc plus opportun de parler de robustesse, que l’on pourrait même opposer à la résilience : la robustesse crée les conditions grâce auxquelles on ne tombe pas. Les marges de manœuvre nécessaires pour cela sont incompatibles avec la recherche d’efficacité, d’efficience ou d’agilité. » Extrait d’Antidote au culte de la performance – Ed. Gallimard
...
Les biens communs sont des ressources créées, gérées et partagées collectivement par une communauté de citoyens : zones urbaines transformées en jardins partagés, informations ajoutées dans l’encyclopédie Wikipédia, cartes OpenStreet Map nourries par les utilisateurs, savoirs traditionnels, logiciels libres, science ouverte, publications en libre accès, pédibus scolaires, fours à pains mutualisés, systèmes d’irrigation agricole partagés, semences libres, contenus éducatifs ouverts, échanges de savoirs, justice participative, données ouvertes collectées par les personnes…

Quelles que soit leur échelle – de l’immeuble à la planète –, les approches par les biens communs apportent des réponses inédites et robustes, là où la puissance publique et le marché sont souvent absents ou inefficaces.

Elinor Ostrom a identifié huit « principes fondamentaux » critiques pour la création et le maintien de ressources mises en communs (common pool of ressources). Ces principes permettent de mettre les actions collectives (réalisées en vue de résoudre un problème) à l’épreuve des faits :

1. des limites nettement définies des ressources et des individus qui y ont accès (qui permettent une exclusion des entités externes ou malvenues)
2. des règles bien adaptées aux besoins et conditions locales et conformes aux objectifs des individus rassemblés
3. un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la modification des règles (faisceau de droits accordés aux personnes concernées)
4. une gouvernance effective et redevable à la communauté vis-à-vis des appropriateurs
5. un système gradué de sanction pour des appropriations de ressources qui violent les règles de la communauté
6. un système peu coûteux de résolution des conflits
7. une auto détermination reconnue des autorité extérieures
8. S’il y a lieu, une organisation à plusieurs niveaux de projet qui prend toujours pour base ces bassins de ressources communes.

...
la sous-optimalité est un formidable soutien aux capacités d’adaptation : les systèmes vivants peuvent contourner les difficultés, non pas parce qu’ils sont bien préparés, mais plutôt parce qu’ils sont toujours dans un état dynamique, explorant les possibles. L’évolution n’a pas sélectionné la performance comme compas indépassable, mais bien la robustesse, c’est-à-dire la capacité à survivre aux fluctuations de l’environnement et à se transformer si les conditions l’exigent.

La paix de demain ?
... les crises successives mettent à nu la fragilité de nos systèmes socio-économiques suroptimisés ... dysfonctionnements d’une société devenue trop performante ... C’est d’ailleurs ce qu’Ivan Illich dénonce dans la « contre-productivité », quand l’excès de performance nous condamne. D’autres formes de résistance sont apparues. Carlo Petrini remet en cause la performance absurde des fast-food, et invente le « slow food » en réaction. De même, le paysagiste Gilles Clément invente un nouveau jardin, contre les aberrations de l’excellence ornementale permise à coup de destruction massive et d’armes chimiques. La chambre du futur, ou du temps long, proposée par Dominique Bourg participe du même mouvement. Finalement, la sous-optimalité du vivant pourrait nous apprendre beaucoup pour construire une réelle civilisation de la paix, où la robustesse deviendrait notre nouveau compas. Au-delà des pandémies et des crises économiques, inventer cette société-là pourrait devenir inévitable : il va falloir trouver des marges d’adaptation inédites face aux défis vastes et imprévisibles de l’anthropocène. (Adaptation d’une tribune parue dans Libération le 6 mai 2020)