Brève description
Nos sociétés et nos entreprises sont devenues ingouvernables par les méthodes traditionnelles (autocratie ou démocratie représentative) parce qu'elles sont :

• trop complexes : les différents composants d'une organisation ont aujourd'hui atteint un si haut niveau de complexité et nécessitent une telle réactivité qu'aucun pouvoir central ne peut les gérer de manière efficiente et que les décisions gagnent à être prises de manière autonome au plus près du terrain ;
• trop hétérogènes : la multiplicité des cultures et des systèmes de valeur, parfois au sein d'une même équipe, a sonné sans doute définitivement le glas des méthodes de participation, d'expression et/ou de management censées s'appliquer à tous.
• trop éduquées : le nombre d'individus ayant un niveau de compétence et d'expertise élevé croît sans cesse et avec lui le refus des décisions imposées et de l'arrogance des arguments d'autorité ;
• trop individualistes : le besoin de prise en compte des intérêts individuels et bien souvent leur prééminence sur l'intérêt collectif engendrent une méfiance envers les décisions prises par des personnes perçues comme trop lointaines et peu conscientes des besoins de chacun.

À la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur hollandais qui dirigeait une société d'électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité. En se basant sur les idées du pédagogue Kees Boeke, son compatriote et son contemporain, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et en biofeedback, Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu'il a appelé sociocratie, un mot créé par le philosophe français Auguste Comte.

Les quatre règles de la sociocratie
Bien qu'elle soit fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu'elles soient comprises par tous, indépendamment de l'âge, du niveau d'éducation, de l'origine sociale ou culturelle, etc. : ainsi elle a pu être utilisée avec la même efficacité par des cadres d'entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles hollandaises, des villageois dans des parlements de voisinage en Inde, etc.

• Le consentement En sociocratie, une décision est prise par consentement s'il n'y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.
• Les cercles
  La structure de décision de l'organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l'organisation appartiennent à au moins un cercle.
  Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l'organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
• Le double lien
  Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L'une est élue par le cercle et le représente ; l'autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.
• L'élection sans candidat
  Quand il s'agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L'absence de candidat garantit qu'il n'y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.