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• La sobriété d’usage : par exemple moins se déplacer, surtout en auto ou en avion.
• La sobriété de substitution : se déplacer à vélo, à pied, en train ou en bus au lieu de prendre l’auto ou l’avion.
• La sobriété de dimension : rouler dans une petite voiture plutôt qu’un SUV.
• La sobriété de collaboration : partager autant que possible la voiture plutôt que rouler seul.
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0 - ... un monde dit « moderne » bâti sur le modèle impérialiste qui prend en partie ses racines dans le patriarcat. Cette forme nourrit une relation duelle entre dominants et dominés.
Ce modèle a engendré des organisations centralisées, pyramidales et hiérarchiques. ... créent des systèmes déresponsabilisant, culpabilisants, parfois violents, pour certains et une façon démesurée de valoriser l’égo pour d’autres. C’est un modèle construit sur la peur. => confiance ...
Sortir des rapports dominants-dominés
... le pouvoir d’agir reprend sa place afin de s’extraire de sa position de victime ou de persécuteur. Le pouvoir est une face d’une pièce, dont l’autre est la responsabilité.
Une gouvernance en trois dimensions
Le fantasme du tout horizontal qui est une façon de faire opposition au tout vertical du modèle dominant peut induire une forme d’égalité dogmatique où tout devrait être décidé par tous. Le tout horizontal devient alors un dictat qui réinstalle en polarité les écueils du tout vertical. On remplace l’autoritarisme d’une personne par l’autoritarisme du groupe, c’est-à-dire que rien ne peut se faire sans son accord.
La dimension verticale en gouvernance partagée est assumée, souhaitée et entretenue. -> saine verticalité rendre à l’individu sa capacité à exprimer sa souveraineté, sa créativité singulière, sa différence, son talent.
... La dimension de la profondeur est cet espace sensible que nos organisations classiques ont mis de côté, voir considéré comme tabou ... Enfin, changer la culture du conflit stigmatisé comme négatif vers une vision du conflit fécond, qui quand il est accueilli et géré est source de croissance nous ouvre les portes vers la maturité du groupe et donc son efficience.
Le chemin autant que le résultat
...
Une raison d’être évolutionnaire
... passer d’un paradigme du prévoir et contrôler, à un paradigme du ressentir et ajuster ... Si nous interagissons et produisons radicalement autrement, peut être produirions nous autre chose, vers d’autres objectifs ?
... revisiter l’ensemble de notre façon de penser la société

Article paru dans la revue Alternatives non-violentes N° 191 I juin 2019
L’art de partager le pouvoir, Nouvelles gouvernances
Ndlr :

• Le changement de paradigme (passer du prévoir&contrôler au ressentir&ajuster) colle formidablement bien avec celui du changement d'ère géologique, l'anthropocène donc PLPDLA ! Valoriser ACT
• cette "saine verticalité" coconstruite peut être qualifiée de "VERTICALITÉ ASCENDANTE", contrairement à la verticalité descendante traditionnelle. Dans les cas où les deux coexistent dans une organisation, si elles ne sont pas articulées, il y aura des problèmes ! Constat que l'on peut faire dans de nombreuses organisations actuelles... Valoriser ACT