... télécharger :

• Le rapport complet (234 p.)
• La synthèse (13 p.)
• Les annexes
• Le support de présentation projeté lors de la restitution du rapport final

Il est présenté le 12 septembre à 16h30 en direct du Forum Economique Breton, et en replay sur ce lien. Programme détaillé de la séquence sur ce lien.
https://www.youtube.com/watch?v=k1O92eb30YE

... équiper les acteurs économiques et politiques régionaux pour décliner et actionner la méthodologie du PTEF ... 3 objectifs principaux ci-dessous.

• Arbitrages énergie-climat
• Opportunités et vulnérabilités pour les filières de l’emploi
• Exigences de coordination passer à l’action

... Le périmètre sectoriel de VERB est restreint à 5 « secteurs », tel qu’on les a définis : la mobilité quotidienne, le logement, le transport de marchandises, l’agroindustrie et la culture (au travers des festivals). Le choix de ces secteurs a été réalisé de manière à couvrir un maximum de secteurs ayant un impact sur la transition. On constate que pour le cas de la Bretagne, même en ne comptabilisant que les 3 premiers qui ont fait l’objet d’une quantification détaillée, ils représentent une forte proportion des consommations énergétiques et des émissions, et une part non négligeable de l’emploi.
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Auteurs

• Yannick SALEMAN (Chef de projet Emploi et Politique Industrielle, Pilote du rapport, The Shift Project)
• Corentin RIET (Chargé de projet Résilience des territoires et Prospective, Co-pilote du rapport, The Shift Project)
• Laurent PERRON (Chef de Projet Automobile, The Shift Project)
• Reuben FISHER (Chef de projet Fret, The Shift Project)
• Rémi BABUT (Chef de projet Logement, The Shift Project)
• Audrey COSPEREC (Consultante Senior, Citwell)
• Corentin LEROUX (Fondateur, Aspexit)
• Martin ROCH (Conseiller artistique, Spectacle Vivant en Bretagne)
• Fanny VALEMBOIS (Cheffe de projet Culture, The Shift Project)

L’équipe remercie également les Shifters, en particulier Fabien Lamiré et les groupes locaux bretons, pour leur aide précieuse tout au long du projet.
Contacts

• Chef de projet : Yannick Saleman – yannick.saleman@theshiftproject.org
• Chargé de projet : Corentin Riet – corentin.riet@theshiftproject.org
• Communication : Emma Stokking – emma.stokking@theshiftproject.org

En attendant la construction de sa gigafactory de panneaux photovoltaïques en 2026, la start-up Carbon voulait lancer une production pilote. En acquérant Photowatt, elle a trouvé une usine toute prête pour le faire.

Aurélie Barbaux - 12 septembre 2024 \ 06h30 - 3 min. de lecture

La robustesse est la capacité d’un système à maintenir sa stabilité (à court terme) et sa viabilité (à long terme) malgré les fluctuations
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Comme l’a montré Elinor Ostrom, certains systèmes sociaux sont également robustes. En particulier, la gouvernance de certains biens communs – aquifères, champs irrigués, prairies de haute montagne – a fait ses preuves depuis plusieurs siècles en traversant les guerres, les famines et les pandémies. Une telle robustesse est permise grâce à des principes qui pourraient nous inspirer pour faire face aux nombreux défis de l’Anthropocène.
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« La résilience a trois définitions. C’est d’abord la capacité d’un matériau à se déformer et à revenir à sa forme initiale. Cette idée d’élasticité a ensuite été déclinée en psychologie : la capacité à rebondir. Comme le dit Thierry Ribault dans Contre la résilience, il s’agit d’une forme de double peine : exiger d’être capable de tomber, et de remonter la pente. Inutile de dire que cette définition très responsabilisante s’aligne parfaitement avec la main invisible du marché, l’absence d’État et le néolibéralisme ... il y a trop d’ambiguïtés dans les différentes facettes de la résilience pour continuer à l’utiliser. La résilience dans son acception psychologique domine actuellement et peut devenir une injonction d’agilité et de consentement, parfaitement alignée avec l’idéologie performante. Il me parait donc plus opportun de parler de robustesse, que l’on pourrait même opposer à la résilience : la robustesse crée les conditions grâce auxquelles on ne tombe pas. Les marges de manœuvre nécessaires pour cela sont incompatibles avec la recherche d’efficacité, d’efficience ou d’agilité. » Extrait d’Antidote au culte de la performance – Ed. Gallimard
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Les biens communs sont des ressources créées, gérées et partagées collectivement par une communauté de citoyens : zones urbaines transformées en jardins partagés, informations ajoutées dans l’encyclopédie Wikipédia, cartes OpenStreet Map nourries par les utilisateurs, savoirs traditionnels, logiciels libres, science ouverte, publications en libre accès, pédibus scolaires, fours à pains mutualisés, systèmes d’irrigation agricole partagés, semences libres, contenus éducatifs ouverts, échanges de savoirs, justice participative, données ouvertes collectées par les personnes…

Quelles que soit leur échelle – de l’immeuble à la planète –, les approches par les biens communs apportent des réponses inédites et robustes, là où la puissance publique et le marché sont souvent absents ou inefficaces.

Elinor Ostrom a identifié huit « principes fondamentaux » critiques pour la création et le maintien de ressources mises en communs (common pool of ressources). Ces principes permettent de mettre les actions collectives (réalisées en vue de résoudre un problème) à l’épreuve des faits :

1. des limites nettement définies des ressources et des individus qui y ont accès (qui permettent une exclusion des entités externes ou malvenues)
2. des règles bien adaptées aux besoins et conditions locales et conformes aux objectifs des individus rassemblés
3. un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la modification des règles (faisceau de droits accordés aux personnes concernées)
4. une gouvernance effective et redevable à la communauté vis-à-vis des appropriateurs
5. un système gradué de sanction pour des appropriations de ressources qui violent les règles de la communauté
6. un système peu coûteux de résolution des conflits
7. une auto détermination reconnue des autorité extérieures
8. S’il y a lieu, une organisation à plusieurs niveaux de projet qui prend toujours pour base ces bassins de ressources communes.

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la sous-optimalité est un formidable soutien aux capacités d’adaptation : les systèmes vivants peuvent contourner les difficultés, non pas parce qu’ils sont bien préparés, mais plutôt parce qu’ils sont toujours dans un état dynamique, explorant les possibles. L’évolution n’a pas sélectionné la performance comme compas indépassable, mais bien la robustesse, c’est-à-dire la capacité à survivre aux fluctuations de l’environnement et à se transformer si les conditions l’exigent.

La paix de demain ?
... les crises successives mettent à nu la fragilité de nos systèmes socio-économiques suroptimisés ... dysfonctionnements d’une société devenue trop performante ... C’est d’ailleurs ce qu’Ivan Illich dénonce dans la « contre-productivité », quand l’excès de performance nous condamne. D’autres formes de résistance sont apparues. Carlo Petrini remet en cause la performance absurde des fast-food, et invente le « slow food » en réaction. De même, le paysagiste Gilles Clément invente un nouveau jardin, contre les aberrations de l’excellence ornementale permise à coup de destruction massive et d’armes chimiques. La chambre du futur, ou du temps long, proposée par Dominique Bourg participe du même mouvement. Finalement, la sous-optimalité du vivant pourrait nous apprendre beaucoup pour construire une réelle civilisation de la paix, où la robustesse deviendrait notre nouveau compas. Au-delà des pandémies et des crises économiques, inventer cette société-là pourrait devenir inévitable : il va falloir trouver des marges d’adaptation inédites face aux défis vastes et imprévisibles de l’anthropocène. (Adaptation d’une tribune parue dans Libération le 6 mai 2020)

modèle imagé de l'évolution par stades de la conscience humaine et des systèmes de valeurs. Ce modèle présente différentes étapes de développement humain, chacune caractérisée par des valeurs, des croyances, des modes de pensée et des rapports à la réalité (weltanschauung, vision du monde) développés par les êtres humains tout au long de l'évolution.
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La formulation anglaise spiral dynamics aurait dû être traduite en français par "dynamique en spirale" au lieu de "spirale dynamique"
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Les niveaux de la spirale et le code couleur

• AN-Beige : Mode archaïque, instinctif, déterminé pour la survie, autonomie
• BO-Violet : la pensée est animiste, tribaliste, magique-animiste
• CP-Rouge : Dieux de la violence égocentriques et exploiteurs
• DQ-Bleu : absolutiste, obéissant, mythique, ordonné, déterminé, autoritaire
• ER-Orange : le niveau de la réalisation individuelle, scientifique et rationnelle mais aussi stratégique
• FS-Vert : relativiste, personnalisé, communautaire, égalitaire
• GT (A'N')-Jaune / opale : systémique - intégratif
  ... Selon Laloux, c'est le stade où à la fois on commence à se désidentifier de son ego et où on est capable de mieux écouter des voix intérieures, on renonce à un besoin de contrôle comme au souci de l'apparence et de la conformité sociale. On "fait confiance à la vie" tout en étant pleinement investi, mais sans rigidité. Les échecs sont vus comme des opportunités de croissance. On cherche des espaces d'authenticité et un alignement à une mission de vie spécifique6.
• HU (B'O')-Turquoise : holistique
  ... Un système dans lequel il n'y a plus de recherche de résultat mais l'établissement d'une relation intime, amoureuse avec la Conscience supérieure universelle, Dieu, le Tout, l'Univers, la Source, l'Amour. Cette relation ne se forge plus vers ou à partir de l'extérieur de soi mais vers et à partir de l'intérieur de soi. Cette relation ouvre les portes de l'essentiel, donc de l'illimité, de la réalisation.
• IV (C'P')-Corail
  ... Pourrait être associé à la sainteté, voire à la divinité. Les archétypes des êtres Corail pourraient être les grands, les avatars de Dieu (incarnations de Dieu) qui inspirent aujourd'hui l'humanité : Jésus et Krisna.

Par Nathalie Fabbe-Costes et Yasmina Ziad
La crise pandémique de la Covid-19 a rappelé le caractère stratégique de la logistique et du supply chain management (SCM) pour tous les secteurs d’activité. Elle a aussi souligné l’importance d’avoir des supply chains (SCs) robustes et résilientes
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L’article commence par montrer pourquoi la Covid-19 justifie, mieux que toute autre crise avant elle, la nécessité d’articuler robustesse et résilience. Il explique ensuite, à la lumière de la littérature, pourquoi il n’est pas si simple de penser et de développer conjointement robustesse et résilience. Les illustrations tirées de la crise Covid-19 apportent des éléments de réponse qui conduisent à proposer un cadre de synthèse pour passer de la controverse à une approche dialogique. La conclusion discute de la portée théorique et managériale des résultats, et ouvre des pistes de recherche et de réflexion qui dépassent le strict cadre de la logistique et du SCM.